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第18回未来の会

病院が生き残るための経営と人材育成 ~全面移転で新しい時代の病院を実現~

病院が生き残るための経営と人材育成 ~全面移転で新しい時代の病院を実現~
小松本 悟(こまつもと・さとる)日本病院会副会長足利赤十字病院院長
1950年東京都生まれ。75年慶應義塾大学医学部卒業。79年同大大学院医学研究科修了。同年同大内科学教室助手。84〜86年米国ペンシルベニア大学脳血管研究所留学。86年慶大内科学教室助手。88年同大学神経内科医長。90年足利赤十字病院第2内科部長・神経内科部長。94年同病院副院長。2004年東京医科歯科大学大学院医歯学総合研究科修士課程医療管理政策学コース入学。05年同コース修了。08年足利赤十字病院院長。10年慶大医学部客員教授。13年獨協医科大学臨床教授。16年栃木県病院協会会長。17年日本病院会副会長。

日本病院会の人材育成担当副会長に就任した足利赤十字病院の小松本悟院長は、副院長時代に東京医科歯科大学と一橋大学が共同で開いた大学院に通い、医療管理政策学コースを修了。病院経営を学問として習得し、それを病院長の仕事に活かしてきた。その足利赤十字病院は、小松本氏の院長就任後に広々とした土地に全面移転(2011年)。全室個室化などの特徴を持つ新病院は、JCI(国際医療機能評価機構)の認証を取得し、移転後の経営状態も良好だという。病院経営が難しくなるこれからの時代、病院が生き残っていくためには、院長の育成が欠かせないと小松本氏は語っている。

——日本病院会副会長に就任しての抱負を。

小松本 病院と一口に言っても、それぞれの立ち位置があり、みんな同じというわけではありません。また病院が抱えている地域にも、いろいろな事情があります。人口減少一つを取っても、地域によって時間差がありますし、一概に語るわけにはいきません。そういった状況で、日本の医療は2025年に向けて非常に難しい時代を迎えることになります。各病院が、それぞれに合わせた病院経営を行っていくことが大切です。日本病院会としては、会員病院に、何としても生き残るための病院経営基盤を作って頂きたいと考えています。そのために、相澤孝夫会長の下、出来る限りのことをやっていきます。

——人材育成が担当とのことですが。

小松本 病院の生き残りを考えた場合、やはり病院の舵取り役を務める病院長の存在が大きいと思います。多職種の職員をまとめて、病院の未来のビジョンとゴールを明らかにし、そこにベクトルを向けることの出来る病院長が必要です。そういった能力を、かつては経験によって身に付けていくのが当たり前でした。特に医療分野では、学問としての経営が入り込むのが企業より遅れてしまいましたが、いつまでも経験に任せておくわけにはいきません。日本病院会でもセミナーを開いていますが、病院長になろうという人達の育成は重要だと考えています。人材育成と並び、もう一つ取り組むのが医療の国際化です。東京オリンピックに向け、インバウンドの医療が増えてくることは間違いなく、医療の国際化は時間の問題と言えます。日本の病院がそれにどう対応していくのか、ということにも携わっていきます。人材育成と医療の国際化という2本柱で、副会長としての仕事を果たしていくことになります。

大学院で病院の経営を学んだ

——副院長時代に大学院に行ったそうですね。

小松本 東京医科歯科大学と一橋大学の連合大学院で、社会人を対象としたものです。その第1期生でした。行き始めたのが2004年ですが、当時は診療報酬の右肩上がりが終わり、DPC(包括医療費支払い制度)の導入が始まった頃でした。それまでの時代の病院は、出来高で黒字にすることが出来ましたが、この頃から、多くの病院の経営が困難になってきました。足利赤十字病院はもともと経営状態の良い病院でしたが、より盤石な経営基盤を築くには、学問として病院経営を学ぶべきではないかと考え、大学院に行くことにしたのです。ちょうどその時、東京医科歯科大学と一橋大学が、将来病院長になる人や、厚生労働省のキャリア組になって医療政策を担当する人を対象にした「医療管理政策学(MMA)」というコースを作ったので、そこに通うことにしたのです。一般的なMBA(経営学修士)コースは以前からありましたが、MMAはMBAに病院経営をプラスしたようなコースです。

——米国留学は病院経営と関係が?

小松本 病院経営とは関係なく、純粋に医学的な研究です。私は神経内科で脳血管障害を専門にしていますが、その研究でペンシルべニア大学脳血管研究所に2年ほど留学しました。私の人生で最も充実していた時期だったような気がします。帰国後は、慶應義塾大学病院から足利赤十字病院に移って、臨床をやってきました。そして、人生の第3ステージとして、病院経営に取り組むことにしたのですが、そのためには、学問としてやるべきだと思ったのです。それで、病院の仕事をしながら大学院に通うことにしました。

反対を押し切り全面移転を選んだ

——病院長は病院経営を学んだ医師がなるのが理想的ですか。

小松本 そうですね。病院は医師が納得することで初めて動く多職種労働集約型企業体です。企業の財務や人事の方が来て病院長をやっても、医師が納得しなければ病院は動きません。やはり、医師が病院長になり、きちんとしたロジックで指示を出すことで、動き出す集団なのです。そのためには、当然ですが、病院長は学ぶ必要があります。

——病院長に求められるものは?

小松本 最も求められるのは、ガバナンスとリーダーシップでしょう。病院長が進むべき方向をしっかりと示し、職員が納得して同じ方向を目指して進んでいく。いかにして多くの職員のベクトルを同じ方向に向けさせることが出来るかが、病院長の力量の一つだと思います。

——病院長になって病院が移転したのですね。

小松本 足利赤十字病院は戦後すぐ(1949年)に創設され、足利市役所近くの市街地で、増改築を繰り返しながら大きくなってきた病院でした。足利市には市立病院がないため、市立病院的な役割を果たしてきた病院でもあります。移転前は、昭和40年代の建物、昭和50年代の建物、平成になって新築した建物が混在し、こちらが1階なのに、隣の建物では3階になるという状態でした。時代が異なる建物だと、IT化にも支障がありましたし、病院設備を整えていくのも困難でした。私は、副院長時代から他の場所へ全面移転すべきと考えていました。さらに増改築を行っても、これからの時代を乗り切れる病院になるとは思えなかったからです。実際、移転前の病院は、日本医療機能評価機構のバージョン6を取れないと思える状態でした。

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